Editoriale

Dirigenza pubblica: le tentazioni del nuovo Ministro

Caro Ministro, anche se ancora non ti conosco e neanche so a che schieramento politico farai riferimento, voglio bruciare i tempi e metterti da subito in guardia contro alcune delle principali tentazioni che aleggiano su Palazzo Vidoni, che io bazzico ormai da tanti anni, soprattutto quando si parla di dirigenza pubblica. Non è tutta farina del mio sacco: ieri abbiamo riunito proprio a Palazzo Vidoni un centinaio tra chi, professori e dirigenti della PA centrale e locale, ha passato tutta la sua vita lavorativa cercando di contribuire alla riforma della PA e gli abbiamo chiesto se aveva ancora un senso parlare di management pubblico. Ne è uscito un quadro di grande interesse che è alla base, caro Ministro, di questi mie considerazioni e che fa riferimento anche a questo documento di Mauro Bonaretti.

La prima e più pericolosa tentazione è quella di voler passare alla storia con una riforma epocale: rinuncia, ti prego, a mettere il tuo nome su un ennesimo tsunami e non cadere nella straordinaria quanto del tutto immotivata fiducia nelle funzioni taumaturgiche delle norme.

La seconda tentazione è di restare a Palazzo Vidoni e di giudicare l’amministrazione, la sua efficacia e il suo grado di innovazione, da lì. Lo sguardo dal Ministero è quanto meno parziale, spesso di comodo, e ti nasconde la straordinaria ricchezza della realtà e anche tutte le sperimentazioni positive, ma anche e soprattutto tutti gli errori e tutti i fallimenti che, invece di scoraggiarci, dovrebbero insegnarci il cammino.

Da qui scaturisce una terza possibile seduzione, che nasce, come la maggior parte dei suggerimenti del diavolo, da buone intenzioni, ma che forse è la più subdola: quella di vedere una PA in bianco e nero invece che a colori o, fuor di metafora, di pensare che esista un’unica amministrazione che possa essere governata da un unico corpus normativo che, necessariamente a quel punto, vada a regolamentarne tutti gli aspetti operativi. Le attuali norme sugli incarichi temporanei dall’esterno, sugli investimenti nelle risorse umane, sulla valutazione, sui mille adempimenti derivati da pur giuste istanze e che si chiamano di volta in volta piano delle performance, o della trasparenza, o dell’anticorruzione, o della valutazione, o della sicurezza, ecc. ne sono un esempio che depotenzia l’autonomia e la responsabilità della dirigenza e intasa, senza quasi alcun contatto con la realtà operativa, le scrivanie di tutte le amministrazioni: siano esse di cento o di centomila dipendenti.

Ma allora, mi dirai, come faccio a incidere su una dirigenza che mi accorgo essere demotivata, vecchia, spesso autoreferenziale e molte volte allergica ad essere valutata?

Il consiglio principe è di passare dal piano delle norme al piano della realtà, che non può essere che quello della risposta ai bisogni delle persone e delle imprese, e di partire dalle diverse missioni delle diverse amministrazioni, andando a guardare (di nuovo, caro Ministro, vien fuori che al Ministero ci dovresti stare ben poco e molto invece in giro per l’Italia) quel che di meglio si fa, cercando di capire il come e il perché dei successi e ponendosi come obiettivo non di esportare o di riusare, altro pericoloso e inutile idolo, ma di creare le condizioni, il contesto, perché tali successi non siano estemporanei e casuali.

Qualcosa quindi si può e si deve fare: ecco qualche idea in estrema sintesi, tratta dal documento citato di Bonaretti. Per un esame più dettagliato ti rimando al testo, ma anche a futuri approfondimenti per cui non ti mancherà occasione se istituirai, come mi auguro, un proficuo metodo di lavoro basato sull’ascolto.

“Creiamo le condizioni per una mobilità reale come fattore di successo e generiamo un vero mercato del lavoro della dirigenza pubblica, diamo rilievo e reputazione pubblica alla responsabilità dirigenziale, inneschiamo un trasparente controllo sociale, mettendo nelle condizioni i cittadini di attribuire le responsabilità politiche alla politica e quelle gestionali alla dirigenza, assumiamo il rischio del raggiungimento degli outcome come una scommessa della quale rendere conto, creiamo gli strumenti operativi per l’innovazione, liberiamo la dirigenza dalla burocrazia di adempimenti inutili.
Tutto questo si può già fare. Costruiamo progetti concreti in questa direzione e solo dopo chiediamoci quali norme ce li impediscono.”

Progetti che siano però specifici, mirati, tesi al raggiungimento di obiettivi precisi e misurabili e a risolvere problemi concreti. Siamo un po’ stanchi di “innovazioni di processo”, che poi non cambiano le cose. L’innovazione vorremmo sperimentarla cercando soluzioni innovative a bisogni sociali vecchi e nuovi che, ahimè, in questo momento non mancano davvero.

 

 

 

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Commenti

le tentazioni del ministro

Mi è molto piaciuta la lettera di Monchi Sismondi, ne condivido a pieno il contenuto e lo stato d'animo,ho visto la fotografia della mia scrivania intasata da "carte " "report " norme su norme (tutt'altro che taumaturgiche !), adempimenti su adempimenti ( sia pure derivanti da giuste istanze) , che, oltre a rendere ingestibile in qualche caso la quotidianità, distolgono spesso dal reale . "Liberiamo la burocrazia e la dirigenza da adempimenti inutili " se davvero vogliamo avvicinare la P.A. al cittadino ed ai problemi concreti. La dirigenza pubblica è vecchia e demotivata, ma come potrebbe essere diversamente?! Ci sarebbe piaciuto andare via e dare spazio ai giovani, di cui la P.A. non può fare a meno se vuole rinnovarsi , ma non sarà possibile per molti di noi per almeno sei , sette anni, anche su questo occorrerebbe una valutazione approfondita! ! Ed ancora siamo demotivati, stanchi , sempre bersaglio di attacchi , siamo la rovina della P.A.! che venga il Ministro, a vedere come si lavora in certe realtà difficili, e quanto impegno e coraggio ci vuole a tirare avanti la baracca da soli, tenendo fermo il timone , garantendo la credibiltà delle istituzioni sempre e comunque e , nel contempo assicurando l'attuazione di " Riforme epocali" ! ( di norma ritrattate dopo la prima fase celebrativa) senza adeguate risorse strumentali , senza i necessari interventi formativi ecc. ecc.. La P.A è "a colori " è vero, venga Signor Ministro, venga a vedere le nostre realtà , ci ascolti per capire cosa veramente ci serve, forse la ricetta è facile !
Mi permetto una annotazione personale e terra terra, la lettera al ministro ha avuto sulla mia infuenza ( colpisce anche i dirigenti!) più effetto di tachipirina e cortisone!! A proposito , Signor Ministro qualche suo predecessore ha inflitto a noi dirigenti il caro-malattia, questa mia influenza potrebbe costarmi circa cinquecento euro !!!! Statuto dei lavoratori , Costituzione, sono rispettati ??!! Certo in molti ,in questi casi prendiamo ferie, e il ministro ( quello vecchio) è contento perchè il dato sulla malattia è in flessione, ha colpito "l'assenteismo" !!!! che bravo !!! e invece no, ha indotto a snaturare un istituto sacro per il lavoratore, quello finalizzato all'indispensabile recupero delle energie psicofisiche ecc., infatti le ferie le usiamo in caso di malattia ! ma che importa , tanto noi siamo dirigenti !!!!! SCUSATE LO SPROLOQUIO MA LA FEBBRE FA BRUTTI SCHERZI !!

P.A. locale: modernizzazione, leva di sviluppo e competitività

Condivido l'opinione del dott. Mochi Sismondi. Sono stati scarsamente efficaci gli interventi riformisti aventi meri scopi di visibilità. Ho un’esperienza lavorativa maturata per otto anni nel privato e sono diventata funzionario comunale nel 1996, vivendo direttamente, con grande partecipazione attiva, l’impatto prodotto dalle Leggi n. 59 (15 Marzo 1997) e n. 127 (15 Maggio 1997) conosciute come "Leggi Bassanini" . Dal 2000 sono dirigente comunale. Il mio motto è: RIPENSARE PER INNOVARE. Ripensare equivale a Conoscere, passare dall'Informazione alla Conoscenza dei fenomeni e alla loro gestione in modo innovativo. Nel 2005, al termine di un Master annuale in Management Pubblico, ho scritto una tesi sulla Modernizzazione dell'Amministrazione Locale come leva di sviluppo e competitività del territorio. Già da allora era evidente che la modernizzazione di un comune non poteva e non doveva essere intesa come inseguimento continuo dell'innovazione tecnologica tout cour, attraverso acquisti indiscriminati di hardware e software, senza obiettivi concreti e mirati accompagnati da un modello di gestione chiaro ed efficace. Essa, a mio parere, va intesa come un processo di diffusione di una nuova cultura organizzativa dell'innovazione amministrativa che vede anche la partecipazione attiva degli altri partner esterni alla PAL, istituzionali e privati. Per la sua realizzazione occorrono valutazioni e ragionamenti di senso che, partendo dalla conoscenza approfondita dell'utenza a cui sono rivolti i servizi comunali, siano in grado di concepire le migliori soluzioni economiche, tecniche, organizzative, formative, informatiche, comunicative e relazionali volte a conseguire il massimo livello di qualità sostenibile, tenendo conto delle variabili del sistema locale di riferimento e in coerenza con le politiche europee, nazionali e regionali. Dopo la stagione della grande riforma della PA e degli enti locali, sostanzialmente caratterizzata da adeguati ed efficaci strumenti normativi volti ad affrontare i cambiamenti nella PA, mettendo al centro degli interventi normativi sia una chiara separazione di competenze e responsabilità fra potere politico(governance) e potere gestionale(managment) e sia il rapporto fra cittadini(committenza reale) e Pubblica Amministrazione (regolatrice e erogatrice di servizi), tutti gli altri interventi normativi e le varie riforme succedutesi le ho vissute più come norme finalizzate a produrre carta piuttosto che norme volte a creare efficienza, economicità ed efficacia nella PA locale. Ho sperimentato direttamente come non siano state le successive norme a fare la differenza ma siano state più determinanti l'etica e le abilità delle persone, ai vari livelli di responsabilità, incardinate nei ruoli istituzionali e gestionali . Concludo precisando che in questi anni mi sono occupata di organizzazione, formazione e informatizzazione e ho sperimentato sia l'insuccesso e sia il successo di molti progetti innovativi. I punti di caduta sono stati fondamentalmente due e fra questi non c'era la scarsa disponibilità di risorse economiche, semmai, la loro irrazionale destinazione. In prima battuta, infatti, ha inciso negativamente l’avvicendarsi di un debole commitment politico sull'innovazione rispetto ad uno più forte e determinato che l'aveva preceduto ( laddove la debolezza è da intendersi come l'attribuzione di una bassa priorità al tema del ripensamento del sistema locale nella direzione di una PA trasparente, rapida, affidabile e qualificata nell'offerta di servizi) e, in seconda battuta, ha giocato un ruolo determinante l’ incostante attenzione dei ruoli gestionali apicali alle leve motivazionali dei dipendenti pubblici (laddove l’incostanza si è manifestata attraverso un'occasionale e poco sistemica attenzione alle risorse umane, al loro coinvolgimento attivo, alla loro organizzazione, formazione e incentivazione). Ritengo, pertanto, che sia importante, sul piano normativo e gestionale, rispettivamente, focalizzare maggiormente l'attenzione verso semplici misure volte, da una parte, all'obbligo per le PA di dotarsi di strumenti di pianificazione dell'innovazione a medio-lungo termine, per svincolare la modernizzazione della PA locale dagli avvicendamenti politici troppo rapidi, e dall'altra, sostenere, con azioni sistemiche, l'introduzione di metologie e tecniche di organizzazione del lavoro e di motivazione delle risorse umane più strutturali.

Le idee di AllieviSSPA

Le idee di Allievi SSPA sulla dirigenza pubblica. A questo link il mio intervento: http://www.allievisspa.it/2013/02/la-principessa-il-rospo-e-la-palude-de...