Intervista

Una spending review sana è possibile, ma...

Come si può passare da una perdita di 700mila euro al giorno al pareggio di bilancio in meno di un anno, senza tagli lineari e senza sospensione dei servizi? La ASL di Salerno ha vissuto negli ultimi mesi una storia virtuosa che dovrebbe essere modello per tutta la revisione della spesa pubblica italiana, e invece… Ce l’ha raccontata il Commissario straordinario Maurizio Bortoletti che sta per essere rimosso per lasciare spazio alla cara vecchia gestione ordinaria.

Ogni volta che si riascolta la storia degli ultimi 15 mesi di vita della ASL di Salerno sembra di vivere un racconto fantastico. Non si capisce bene se si tratti di una bella favola in cui alla fine tutti vissero felici e contenti, oppure di un incubo terribile in bilico tra incapacità ed illegalità, ma è indubbio che sia un racconto affascinante che svela un bel po’ di cose sul perché un’amministrazione pubblica non funziona o funziona male. A noi il Commissario straordinario Maurizio Bortoletti ce l’ha raccontata diverse volte (almeno tre) a distanza di qualche mese l’una dall’altra aggiungendo ogni volta particolari e considerazioni illuminanti. Proviamo a ripercorrerla.

Tutto inizia nel marzo 2011 quando il Presidente della Regione Campania e quello della Provincia di Salerno nominano Commissario della ASL salernitana il Colonnello dei Carabinieri, Maurizio Bortoletti con un unico obiettivo: risanarla. L’azienda è, infatti, all’epoca un buco nero: nata dalla fusione di 3 aziende con 9mila dipendenti in 11 ospedali e 13 distretti, ha un debito iscritto a bilancio di 1,7 miliardi di €, e brucia 740.000 € ogni giorno. Possiede infrastrutture antiquate, apparecchiature elettromedicali vecchie di decenni (alcune sono state scoperte negli scantinati ancora imballate, altre installate e mai collaudate, altre dimenticate e reclamate dai fornitori) e le sue forniture di beni e servizi hanno contratti prorogati da anni e mai rivisti, scaduti da anni senza essere mai stati prorogati o addirittura non hanno proprio un contratto valido.

“Quando si produce un buco di 700 mila euro al giorno - spiega Bortoletti - la causa non è da ricercare in un solo motivo o in un solo responsabile. Si tratta di disfunzioni pluriennali stratificate anno dopo anno che hanno portato la struttura in coma e sull’orlo della morte”.  Per questo il Commissario ci tiene al fatto che non si parli di corruttele: “Dal mio punto di vista si è trattato di una serie di sprechi dovuti ad una gestione improvvisata che va oltre la malafede che il procuratore regionale della Corte dei Conti di Napoli ha indicato come il modus operandi usuale della sanità in Campania”.

Il modello di risanamento
L’azione intrapresa da Bortoletti è stata tanto semplice quanto faticosa. Si è trattato di entrare con “delicatezza” in un contesto che lo viveva come un estraneo, per avviare un percorso di rialfabetizzazione amministrativa e, contemporaneamente, governare la realtà. “In un anno abbiamo bloccato 408 proposte deliberative perché incomplete, inutili, inutilizzate o inutilizzabili, illegittime, non motivate oppure altrimenti fronteggiabili restituendole ai dirigenti proponenti - con le relative indicazioni in modo che le correggessero”. Le “proposte deliberative” sono gli atti amministrativi proposti dai singoli dirigenti responsabili attraverso cui si regolamentano tutte le spese non ordinarie che servono all’attività quotidiana dell’azienda. Acquisti di beni e servizi che per l’azienda sanitaria di Salerno valgono circa 820 milioni di euro l’anno. “In pratica - continua Bortoletti - abbiamo chiuso i rubinetti di una specie di bancomat senza plafond al quale chiunque si poteva servire. Ovviamente non potevamo bloccare le attività dell’azienda, quindi siamo stati costretti ad approvare altre circa 200 deliberative.”.

Alla base di questa attività ci sono cinque piccole regole:

  • governare la realtà (evitare gli studi lunghi, l’imposizione draconiana delle legalità e la programmazione a lungo termine fatta a tavolino)
  • controllare i rischi e prevenirli;
  • obbligare tutti a ragionare in quest’ottica;
  • pensare e mettere in atto solo azioni semplici e facili (in un’azienda così complessa ogni azione complicata diviene di fatto inattualizzabile)
  • creare dei “cancelli” che permettano di controllare facilmente le spese più rilevanti (con minimo sforzo occorre conseguire il massimo risultato, e quindi  è necessario concentrarsi sulle fonti principali di spreco).

I risultati
Il primo risultato è che è stato raggiunto l’equilibrio operativo nel bilancio consultivo 2011 e sono stati effettuati investimenti per circa 40 milioni di euro in infrastrutture - i primi da anni - e per circa 8 milioni in apparecchiature. “Avevamo difficoltà a pagare gli stipendi ed ogni tre mesi si accumulava un ulteriore mese di ritardo al pagamento dei fornitori. Oggi abbiamo già pagato maggio 2012 alle farmacie e ai servizi indifferibili e marzo 2012 ai nostri fornitori della sanità privata ed abbiamo così azzerato il contenzioso, che da solo pesava 75milioni di euro l’anno”. Quando gli chiediamo come è possibile conseguire questi risultati in così poco tempo la risposta è tanto semplice quanto disarmante: “Vede si tratta di un sistema difficile da comprendere da fuori. I servizi venivano erogati con contratti assolutamente non conformi o in proroga da anni (a volte senza contratto). La ASL non pagava, il fornitore faceva come gli pareva, si andava in causa, e alla fine il costo totale era esclusivamente a carico del cittadino che riceveva un servizio pessimo. In questo sistema i tagli lineari non servono a nulla, e per questo abbiamo puntato piuttosto ad una “asciugatura” dei contratti. È inutile continuare a tagliare il costo di un servizio. Bisogna capire se quel servizio serve, strutturarne la sua logica di costo e, infine, valutare il suo risultato in quantità e qualità dei servizi sanitari in termini di costi benefici.

Il futuro
Bortoletti ci tiene a sottolineare che quello che è stato toccato è solo la punta dell’iceberg: “Di cose a cui dover metter mano ce ne sono, fino ad oggi le abbiamo un po’ trascurate, perché il problema urgente era quello di riuscire a sopravvivere. Credo ci sia un ulteriore 5/8% dei costi da poter recuperare.” Ciononostante da più parti sul territorio si chiede insistentemente il ritorno alla gestione ordinaria dell’azienda, e per questo ci sembra doveroso sentire, alla fine di questa nostra chiacchierata con il colonnello Bortoletti, la sua opinione sulla solidità dell’azione di risanamento avviata. “Non si può pensare di cambiare culturalmente un’azienda in un anno - risponde - le strutture dirigenti non sono abituate all’esercizio quotidiano della responsabilità dirigenziale. Il lavoro che abbiamo fatto in questi mesi, con le due o tre persone validissime della ASL che mi hanno affiancato, è stato un lavoro immane. Leggere e vistare ogni foglio che autorizzasse spese, stigmatizzando ritardi o procedure scorrette e dando disposizioni per correggere la cattiva gestione… Pur di riuscire ad ottenere il risultato ci siamo sostituiti a coloro che avrebbero dovuto svolgere questo lavoro e che non lo facevano. Lentamente tutta la struttura deve cominciare a prendere dimestichezza con questo approccio. Credo che si debba ragionare in termini di anni, e non di mesi. Se a questo aggiungiamo che la ASL è la più grande azienda del territorio e che vivendo di trasferimenti pubblici va in stretta simbiosi con il governo politico del territorio, appare evidente come da un punto di vista “politico” convenga trattare con un direttore generale che deve a qualcuno la sua nomina, rispetto ad un commissario terzo che non ha alcun interesse né rispetto al territorio né rispetto a questa carriera e il cui unico obiettivo, di fatto, è quello di fare bene”.

Insomma una bella storia che dimostra come una sana revisione della spesa è possibile senza tagli ai servizi, eppure dalle parole del commissario straordinario si scorge in maniera lampante il timore che la buona gestione alla ASL di Salerno possa durare davvero poco…

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Commenti

Ci sono altri casi, volendo

Io so di almeno un altro caso, meno drammatico ma forse più "disperato".
Con una "riforma" partita nel 1999 il Ministero beni culturali ha subito una trasformazione che ha moltiplicato enormemente il numero dei dirigenti generali e dei soprintendenti.
Sul territorio questo ha prodotto uno "spezzatino" ingestibile, nel mio caso, in FVG, quattro istituti al posto di uno con quattro dirigenti e quattro di tutto ma senza nessun incremento del già scarsissimo personale preesistente. Nessun progetto, nessuna pianta organica, adesione spontanea del personale all'una o all'altra nuova soprintendenza ... un delirio. Non funziona più nulla ma non se ne accorge nessuno. Unica soluzione possibile: riunire di nuovo tutto e risparmiare 3 dirigenti. Ma a chi interessa?

Una spending review sana è possibile, ma...

L'onesta' di pochi e' il male di altri........
In un mondo di corruzzione e corrotti l'angelo buono e' ..........colui che deve essere cacciato dalla terra perche' inquina l'erba cattiva che e' difficile da estirpare..

competenze

Tutto ciò dimostra che con gente competente i servizi funzionano.
E' ovvio che vanno cacciati i vecchi incapaci dirigenti.
Ma come al solito non accadrà nulla.

Non conosco il colonnello

Non conosco il colonnello Bortoletti ma davvero grazie che esistono persone come lei.
Tuttavia il fatto che occorra il Deus ex machina dimostra che ciò che non funziona
è la matrice Funzioni/Responsabilità.
Sanate quella e per magia si sanerà il resto.