Scheda

PerLa - Personalizzazione degli orari di lavoro e telelavoro

Amministrazione
APSS - Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari della Provincia autonoma di Trento
Sito web istituzionale
www.apss.tn.it
Referente del progetto
Paola Maccani, Direttore Distretti Trento e Valle dei Laghi, Rotaliana, Paganella, Cembra, Fiemme e Ladino di Fassa – presidente CPO aziendale

ASPETTI GENERALI

Area di intervento del progetto
Favorire la flessibilità di orario e di organizzazione del lavoro.

Destinatari del progetto
Dipendenti della pubblica amministrazione.

Descrizione sintetica del progetto
PerLa è un progetto innovativo che sperimenta, all’interno dell’Apss, forme di flessibilità degli orari di lavoro e di telelavoro, così da permettere la conciliazione tra vita lavorativa e vita personale dei dipendenti. Il progetto si inserisce all’interno di una serie di interventi volti al miglioramento del clima aziendale e conseguentemente del servizio offerto ai cittadini. Il Progetto PerLa ha coinvolto il personale amministrativo, tecnico e sanitario non turnista, con figli minori o familiari anziani o disabili non autosufficienti a carico, di alcuni settori lavorativi.
Nel ricercare le forme di personalizzazione più adatte alle persone e ai servizi coinvolti si è intervenuti anche sulla riorganizzazione degli uffici, dei servizi e dei processi lavorativi creando opportunità di flessibilità anche per il personale non direttamente coinvolto nel progetto ai quali l’APSS ha dato la possibilità di sperimentare le misure di personalizzazione dell’orario di lavoro al pari dei colleghi coinvolti nella sperimentazione. Il progetto PerLa è stato approvato e parzialmente finanziamento dal Dipartimento per le politiche per la famiglia della Presidenza del Consiglio. Tra beneficiari diretti e indiretti la personalizzazione ha interessato quasi la metà del personale dei servizi coinvolti nella sperimentazione.

Esigenze affrontate dal progetto
PerLa è il risultato di uno studio svolto nel corso del 2006 sulle problematiche dell’orario di lavoro in APSS. Secondo il Comitato per le pari opportunità del personale dell'area di comparto, l’introduzione di forme di flessibilità dell’orario di lavoro avrebbe potuto contribuire a mantenere in servizio attivo e continuativo personale che altrimenti si vedeva costretto a usufruire di strumenti contrattuali, quali ad esempio il part-time o permessi a vario titolo, per conciliare la vita professionale e quella personale con conseguenti e possibili discriminazioni per il dipendente e difficoltà nell’organizzazione del lavoro.
In APSS circa il 70% di tutti i lavoratori è personale femminile. Come tutte le organizzazioni sanitarie APSS eroga servizi 24 ore su 24 per 365 giorni all’anno. È allora facile capire come questa organizzazione del lavoro abbia ripercussioni anche sulla vita privata dei dipendenti. Se consideriamo che sulla donna grava la maggior parte del peso del lavoro di cura e del lavoro domestico è facile capire come la conciliazione entri a pieno titolo nel benessere dei nostri dipendenti.
Per i dipendenti
Per i colleghi
Per l’APSS
Fino ad ora nella nostra realtà il part time era considerato la migliore soluzione ai problemi di conciliazione. Una misura di conciliazione che di per sé risulta discriminante in quanto limita l’accesso allo sviluppo di carriera, sia verticale sia orizzontale, oltre agli evidenti risvolti in termini economici e pensionistici. Ma non solo, il personale a part time è esonerato da turni e guardie di servizio. Se a tale personale si aggiungono i dipendenti esonerati per ragioni legate alla maternità e previste dai contratti di lavoro (ad esempio l’allattamento) e il personale che durante il periodo estivo di chiusura degli istituti scolastici si avvale dell’aspettativa per motivi di famiglia, si comprende come una notevole quota di personale non contribuisca in modo continuativo all’attività che invece grava, specie in taluni periodi dell’anno, solamente su una parte del personale.

Obiettivi del progetto
1- Il benessere organizzativo, in un ente quale l’APSS, che gestisce servizi alla persona, costituisce uno degli strumenti per la gestione delle risorse umane. Organizzazioni efficienti hanno dipendenti soddisfatti e ambienti di lavoro sereni, elementi che, in organizzazioni sanitarie come APSS possono fare la differenza, proprio per la forte componente umana e personale, insita nel servizio erogato e che può influire sulla percezione del servizio da parte del cittadino. È in questo senso che l’APSS si è mossa negli ultimi anni, sostenendo i propri dipendenti nelle attività di cura dei figli o dei familiari non autosufficienti a carico;
2 - dare la possibilità ai dipendenti di scegliere la misura di conciliazione più adatta per rispondere alle proprie esigenze di conciliazione fra vita personale e vita lavorativa;
3 - implementare un sistema flessibile per permettere ai servizi e ai dipendenti di organizzare il tempo lavorativo in base alle esigenze del servizio e del dipendente all’interno di un processo di miglioramento della qualità dei servizi;
4 - creare un sistema di buone prassi che permetta la diffusione di questa misura di conciliazione in altri contesti e ad altri dipendenti dell’APSS.

Risultati attesi
1 - Implementazione di un sistema di personalizzazione degli orari di lavoro e di modalità lavorative per soddisfare le esigenze dei lavoratori e incrementare anche la loro produttività al lavoro;
2 - individuazione di un sistema di buone prassi stabilizzate e gestibili, al fine di allargare tale sistema a tutti i dipendenti;
3 - incremento della soddisfazione dei dipendenti;
4 - riduzione dell’assenteismo e di richieste di diminuzione degli orari di lavoro;
5 - miglioramento delle possibilità di carriera di chi, per motivi di conciliazione, non garantisce una presenza costante in azienda;
6 - l’attivazione di un cambiamento organizzativo che, applicando sistemi di presenza flessibili, sviluppi l’attività delle singole realtà per progetti, premiando chi raggiunge gli obiettivi prefissati, indipendentemente dalla tipologia di orario adottato;
7 - l’aumento della qualità del servizio erogato all’utenza. In fase di progettazione era stato deciso che per la concessione della personalizzazione dell’orario di lavoro e del telelavoro non vi dovessero essere cali di attività o riduzioni nell’erogazione dei servizi;
8 - l’ampliamento del personale che si alterna nei turni di lavori.

Risultati conseguiti
I monitoraggi intermedi e quelli finali della sperimentazione hanno permesso di registrare alcuni risultati positivi sia sulla soddisfazione dei partecipanti sia sull’impatto nei servizi coinvolti e sull’intero ente. Riassumendo possiamo affermare che il progetto ha innescato un cambiamento nella cultura organizzativa facendo sì che le esigenze di conciliazione diventino parte della cultura dell’organizzazione. La sperimentazione ha favorito anche la messa in discussione dei singoli e dell’organizzazione innescando processi innovativi e di cambiamento e miglioramento organizzativo, ad esempio rispetto al clima aziendale. In particolare, il ricorso all’accordo decentrato è risultato innovativo e particolarmente positivo per rispondere alle peculiarità dei singoli servizi permettendo loro di trovare soluzioni ad hoc nel rispetto delle esigenze delle persone coinvolte. Peraltro molte delle soluzioni sperimentate sono trasformabili in modelli trasferibili ad una pluralità di settori/servizi aziendali e non. Per quanto riguarda la gestione delle risorse umane, vi è stato un miglioramento delle relazioni e delle capacità di “ascolto” tra responsabili e collaboratori/trici dovuto ad una maggiore condivisione di obiettivi, bisogni, vincoli sia dell’organizzazione sia dei singoli. La metodologia utilizzata, partendo dalle persone, permette di valorizzarle anche attraverso un processo di autovalutazione del proprio valore e del proprio apporto all’organizzazione. È stata una palestra formativa per i dirigenti che hanno potuto negoziare orari e riorganizzare il lavoro nei propri servizi, ma anche per i dipendenti. È un’innovazione che ha portato maggiore motivazione e un diverso approccio al lavoro, con conseguenze evidenti per l’organizzazione come la diminuzione delle assenze e degli straordinari (-3,4% di assenze per maternità e cura dei figli e -409 ore di straordinario in un anno di sperimentazione), il recupero di ore-lavoro, con il rientro a full time di 16 persone di cui 14 donne (circa il 30% dei partecipanti al progetto che avevano il part time) ma anche aumento dell’autonomia individuale, della presa di responsabilità, della capacità di trovare/pensare soluzioni. Il progetto PerLa ha favorito il recupero di risorse-tempo per l’APSS, introducendo strumenti di flessibilità alternativi al part time e limitando il ricorso ad altri istituti contrattuali quali permessi, congedi, dimostrando che si possono raggiungere gli obiettivi lavorativi fissati con l’aumento della flessibilità e non su un’organizzazione rigida degli orari e del lavoro (l’organizzazione del lavoro per obiettivi e risultati e non più sulla presenza in ufficio). In fase di progettazione era stato deciso che per la concessione della personalizzazione dell’orario di lavoro non vi dovessero essere cali di attività o riduzioni nell’erogazione dei servizi. E questo è quanto avvenuto, anzi, l’applicazione degli orari differenziati ha permesso in alcuni servizi di allargare l’apertura giornaliera o di dare una maggiore copertura in periodi di particolare impegno lavorativo. In alcuni casi vi è stata una ridefinizione parziale dei carichi di lavoro e delle procedure attuate e una riduzione dello straordinario. Questo sembra dimostrare l’ipotesi che non sempre il part-time è la soluzione migliore per i problemi di conciliazione. In molti casi può essere più utile, non solo per i singoli ma anche per l’organizzazione, considerare la possibilità di accedere a modulazioni di orario più adattabili alle singole esigenze.
In sintesi l’applicazione di orari differenziati ha permesso per l’azienda:
l’allargamento della copertura oraria giornaliera dei servizi;
la netta riduzione di giustificativi prodotti da parte dei responsabili;
una maggiore presenza di personale in periodi di picco lavorativo;
la ridefinizione parziale dei carichi di lavoro e delle procedure attuate;
una maggiore responsabilizzazione delle risorse nella pianificazione delle proprie presenze;
in molti casi, riduzione dello straordinario;
benefici sul clima organizzativo e sulla motivazione del personale.
Per il personale, l’applicazione di orari differenziati ha permesso:
una maggiore capacità di gestione del proprio tempo personale;
una minore ansia di arrivare in ritardo sia al lavoro che ad appuntamenti esterni;
un utilizzo più mirato e meno dispersivo dei permessi legati a esigenze di cura;
un passaggio da un’ottica legata alla presenza a un’ottica legata alla capacità di portare a termine un progetto, soprattutto per i telelavoratori;
un incremento della responsabilizzazione e dell’autonomia nello svolgimento dell’attività lavorativa;
una maggiore consapevolezza del proprio ruolo e dei processi presidiati;
la sensazione di esser valorizzato come individuo nel complesso, e non solo come forza lavoro.

ASPETTI SPECIFICI

Partnership con altri soggetti, istituzionali o privati
Organizzazioni sindacali; collaborazione con l'Università degli Studi di Trento

Descrizione comunicazioni avviate
Durante tutta la durata della sperimentazione il progetto è stato sostenuto da iniziative di comunicazione volte a illustrare PerLa ai pubblici di riferimento e cioè ai destinatari attuali e potenziali del progetto (dipendenti), ai direttori e ai responsabili delle unità operative e dei servizi dell’APSS, agli interlocutori istituzionali (Provincia autonoma di Trento, sindacati, università), ai cittadini. Questi pubblici sono stati costantemente tenuti aggiornati attraverso riunioni ad hoc e attraverso i canali informativi dell’APSS quali: Fast news (il notiziario settimanale via email), Apss Notizie (la rivista per i dipendenti e gli interlocutori istituzionali), sito intranet dedicato al progetto, articoli su quotidiani e riviste.

Costo del progetto
Finanziati euro 448.896,91

Modalità di finanziamento
Fondi interni all'ente; fondi nazionali.

Professionalità coinvolte nel progetto e il ruolo svolto
Il personale coinvolto nel progetto è quello che lavora a giornata (personale sanitario e non sanitario non turnista) con figli minori, familiari o anziani disabili o non autosufficienti a carico (il cui costo progettuale è stato finanziato con la legge ministeriale). A questi dipendenti sono stati aggiunti tutti i dipendenti interessati afferenti alle direzioni coinvolte nella sperimentazione (i cui costi sono stati coperti dall’APSS). I servizi coinvolti nella sperimentazione sono 29 per un totale di circa 620 dipendenti coinvolti. In questi servizi hanno aderito 121 dipendenti con esigenze di conciliazione e 111 con esigenze di altro tipo. 18 sono le persone che hanno usufruito del telelavoro. Sono stati inoltre coinvolti i dirigenti responsabili delle strutture interessate alla sperimentazione che sono stati direttamente coinvolti nella negoziazione degli accordi. Nell’ andare a trovare le forme di personalizzazione più adatte alle persone e ai servizi coinvolti si è intervenuti anche nella riorganizzazione degli uffici, dei servizi e dei processi lavorativi creando opportunità di flessibilità anche per il personale non direttamente coinvolto nel progetto. I sindacati sono stati tenuti costantemente aggiornati sul progetto e sui risultati.
Consulenti esterni che hanno gestito il team di progetto; comitato di progetto e la direzione generale e del personale.

Descrizione soluzioni/cambiamenti organizzativi adottati
Come tutti i progetti innovativi in cui le regole non erano ancora state codificate, durante i primi mesi della sperimentazione è stato necessario un grosso impegno per costruire e condividere i percorsi di cambiamento con i dirigenti e con il personale coinvolto. Questo ha permesso di indagare e approfondire le esigenze dei lavoratori e delle lavoratrici in rapporto a quelle dei servizi di appartenenza e ha fornito a tutti i partecipanti strumenti adeguati per affrontare il momento della negoziazione e dell’attivazione dell’orario personalizzato e del telelavoro. Ogni servizio ha peculiarità proprie e la sperimentazione è stata condotta su un numero consistente di servizi e di persone. Questo ha voluto dire lavorare su molte variabili che interagivano tra loro e su cambiamenti organizzativi che si ipotizzava essere positivi, ma, che in quanto mutamenti, andavano tenuti sotto controllo, accompagnati e monitorati. La fase di sperimentazione è servita anche per cogliere e risolvere le criticità, per aggiustare il tiro e per valorizzare quanto di buono il progetto poteva dare all’organizzazione e ai cittadini. Naturalmente proprio per la complessità del progetto sono stati messi alcuni paletti. Il primo assunto era che non vi dovevano essere modifiche negative sulla qualità del servizio erogato e sul numero delle ore totali lavorate. In secondo luogo, coloro che aderivano al progetto dovevano condividere con i colleghi e con i responsabili l’individuazione degli orari personalizzati cercando una mediazione tra le esigenze del singolo, quelle del gruppo e quelle del servizio.
Le tipologie di orario concordate sono state le più numerose, frutto soprattutto della collaborazione attiva di dipendenti e responsabili nella riorganizzazione dell’orario.
In molti casi si è trattato di aggiustamenti minimi, come l’ampliamento della fascia oraria di entrata e uscita, l’anticipo o il posticipo dell’orario d’ingresso. In altri casi la soluzione adottata è stata la gestione dell’orario di lavoro in modo autonomo, garantendo il rispetto di un monte ore settimanale o mensile, oppure è stata stabilita una o più fasce orarie di presenza obbligatoria, lasciando all’organizzazione individuale il rimanente tempo di lavoro. In molti altri casi, infine, si è optato per la formulazione di diversi orari variabili, da attivare a seconda delle esigenze contingenti (familiari e lavorative), con comunicazione preventiva al proprio responsabile e agli altri colleghi dell’orario attivato nel periodo di riferimento (in genere la settimana o il mese). In tutti i casi è sempre stato rispettato l’obiettivo di garantire il servizio, gli orari di apertura al pubblico o la reperibilità necessaria.
Per quanto riguarda la concessione del telelavoro è stata legata a una valutazione del responsabile sull’effettiva possibilità di lavorare a distanza e sulla necessità di dare una presenza in ufficio con almeno due rientri settimanali per evitare forme di isolamento del telelavoratore/telelavoratrice. Inoltre ai dipendenti in part-time che avevano accettato di sperimentare la possibilità di riuscire a conciliare la vita personale con quella lavorativa, aumentando il numero delle ore lavorate o rientrando a tempo pieno, è stato concesso di congelare il proprio part-time per poter sperimentare l’effettiva utilità dell’orario personalizzato per conciliare i due ambiti.
Il metodo utilizzato è quello dell’accordo decentrato negoziato e sottoscritto tra il responsabile diretto e dipendente. Il ricorso all’accordo decentrato è molto innovativo e particolarmente positivo e risponde non solo alle caratteristiche ed esigenze dei singoli servizi ma anche ai bisogni dei dipendenti, permettendo di trovare soluzioni ad hoc.

Azioni specifiche di formazione del personale
Sì. È stato necessario un grosso impegno per costruire e condividere i percorsi di cambiamento con i dirigenti e con il personale coinvolto. Sono stati realizzati interventi formativi e focus-group per il personale e per i dirigenti dei servizi coinvolti nella sperimentazione. Questo ha permesso di indagare e approfondire le esigenze dei lavoratori e delle lavoratrici in rapporto a quelle dei servizi di appartenenza e ha fornito a tutti i partecipanti strumenti adeguati per affrontare il momento della negoziazione e dell’attivazione dell’orario personalizzato e del telelavoro. In totale sono state effettuate nr…. ore di formazione.

Utilizzo di tecnologie innovative nella realizzazione del progetto
Sì, come strumento abilitante dell'intervento

Descrizione sintetica delle tecnologie adottate e il valore aggiunto rispetto agli obiettivi del progetto
Un’attenzione particolare va posta sul telelavoro che richiede un maggiore presidio del percorso con un accompagnamento specifico per i telelavoratori e il coaching per i loro responsabili. Infine si sta investendo sul miglioramento dell’attuale sistema di rilevazione delle presenze per migliorare la possibilità di registrare le presenze di chi lavora da remoto e che produrrà un miglioramento organizzativo anche per quei servizi che hanno personale che lavora sul territorio.

Principali difficoltà affrontate nella realizzazione del progetto
Di carattere tecnologico; di natura “culturale”

Note
L’APSS è l’unica azienda sanitaria della provincia autonoma di Trento sorta nel 1995 dalla fusione di 11 Unità sanitarie locali. È tra le più grandi aziende sanitarie italiane con circa 7.700 dipendenti, un bacino di utenza di circa 500 mila abitanti e la gestione diretta di 7 ospedali, 13 distretti sanitari, 3 dipartimenti strutturali e un bilancio di esercizio che nel 2009 è stato di circa un miliardo di euro.

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