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Lo spreco e gli sprechi

Toni Muzi Falconi ci presenta una interessante riflessione sullo spreco, analizzando in maniera molto analitica quali sono le sacche di "resistenza" più ostinate e pervicaci e proponendo una discussione on line che andrà ad alimentare il convegno del 17 maggio pomeriggio a FORUM PA 2010: "Produrre valore e ridurre lo spreco. Buona lettura... e buona discussione.

Qualche tempo fa questo sito ha pubblicato un breve saggio di Mauro Bonaretti, una delle poche teste pensanti e operative della nostra migliore amministrazione pubblica intitolato LO SPRECO.
Avvicinandosi la data di apertura del FORUM PA (17/20 Maggio) vorrei, con questo post, lanciare un paio di temi di discussione che possano indurre alcuni volenterosi a confrontare idee ed esperienze, aggiungere altri temi, per assicurare una discussione più allargata nella sede del FORUM PA.

1. Ho curiosato nei giorni scorsi tra una cinquantina di bandi di gara di amministrazioni pubbliche per servizi, prodotti e consulenze di varia natura.
Parrebbe che la domanda, negli ultimi vent’anni, sia sempre la stessa e non si direbbe che abbia risentito, nella sua cornice culturale, della discontinuità intervenuta nella nostra società, in tutto il mondo .
Mi riferisco in particolare al reset dei concetti di spazio e di tempo, insieme all’imprevista esplosione di quella che alcuni definiscono crisi finanziaria (quasi fossimo scalpitanti, appena superata, di tornare al passato…).

Il fatto di trovarci oggi immersi in una società reticolare per cui il valore creato dall’organizzazione non è più così materiale e lineare come all’epoca della catena del valore, ma si realizza (e si misura…) nella fuzzyness sfumata della qualità delle relazioni fra i componenti dei tanti network interni/esterni che presidiano i processi organizzativi (e la qualità delle relazioni fra questi ultimi), pare essere affatto percepibile nella domanda espressa delle amministrazioni pubbliche.
Come vent’anni fa, quei bandi chiedono soprattutto efficienza, revisione e adattamento dei flussi organizzativi, quando le amministrazioni pubbliche hanno oggi soprattutto bisogno di efficacia.
Il vero valore della organizzazione si produce infatti quando efficienza ed efficacia vengono perseguite da culture condivise.
È il loro mix responsabile, declinato a seconda delle situazioni specifiche, a creare effettivo valore per le organizzazioni.
Un valore in grado di creare legittimazione e una relazione di fiducia tra cittadino e amministrazione pubblica che interpreto come “licenza di operare”.

So bene che è un vecchio discorso, che però va oggi interamente reinterpretato alla luce di quella discontinuità e non mi pare che, con l’eccezione di Bonaretti e pochi altri, questo sia avvenuto.
So anche bene che i bandi di gara non vengono normalmente scritti da coloro che poi sono responsabili della singola commessa, ma da esperti amministrativi.
Tuttavia, se chi ha bisogno non esprime le proprie aspettative con modalità comprensibili, i casi sono due (a ciascuno decidere quale sia quello migliore o peggiore: honny soit qui mal y pense):

  • chi ha bisogno non percepisce l’impatto della discontinuità e le conseguenze che si producono sulle attività dell’organizzazione e sul proprio lavoro;

  • chi ha bisogno sa esattamente quel che cerca e sa anche dove trovarlo, ma gli viene imposto il ricorso al bando pubblico e, con una attento dosaggio dei componenti delle commissioni di selezione, si assicura comunque il risultato desiderato.

I lettori di questo sito sanno meglio di me che qualunque cambiamento organizzativo, destinato a produrre efficacia nel tempo, non può prescindere da una forte leadership operativa affidata alla tecnostruttura e da un humus condiviso, coerente e diffuso proprio a partire dai comportamenti agiti di quella leadership operativa.
Per usare un termine alla moda, è una questione di “cultura”.

Alla leadership politica è affidata la definizione delle politiche e degli indirizzi strategici dell’organizzazione; mentre alla tecnostruttura è affidata la decisione e l’implementazione operativa dei processi e degli strumenti, accompagnata da una costante attività di monitoraggio e di rendicontazione pubblica dell’efficacia.
Sempre per usare un altro termine alla moda, è una questione di “governance”.

La tecnocrazia opera in piena autonomia rispetto alla politica, se non con il necessario raccordo fra le due leadership, assicurato dalla collaborazione imprescindibile dei rispettivi vertici.
Il sistema vigente degli assessorati, per tutte le ragioni ben descritte nel saggio di Bonaretti, ha ampiamente dimostrato di non funzionare: troppa parcellizzazione, troppe sovrapposizioni di competenze, troppa ricerca individuale della visibilità e, soprattutto, troppe repubbliche separate ispirate da diverse motivazioni di appartenenza politica (nel migliore dei casi) o semplicemente (nel peggiore) da continuate intromissioni operativa delle leadership politiche, al punto da far desistere quelle tecnocratiche da qualunque assunzione di responsabilità direttiva.

È ora urgente passare a un sistema duale per cui un consiglio di amministrazione governa le politiche (anche con la distribuzione di deleghe per le finalità prioritarie), mentre è la tecnocrazia ad attuarle in autonomia.
Soltanto così si assicura la qualità della singola decisione, che oggi viene sempre più determinata dai suoi tempi di attuazione.

Convengo che non sia così in tutti i casi, ma in quasi tutti penso che il tempo di attuazione della decisione ne definisce anche la qualità, che dipende in larga parte dalla modalità e l’intensità con cui il singolo decisore ha saputo individuare i pubblici rilevanti, ascoltarli, comprendendone e interpretandone le aspettative prima della singola decisione, e tenendone conto nella discrezionalità delle sue competenze e responsabilità.

L’ascolto non può essere un alibi per un allungamento dei tempi. Al contrario, va integralmente incorporato lungo tutto il processo decisionale e la sua responsabilità resta interamente presso il dirigente preposto, al punto che il suo sistema premiante arrivi a comprende fra i diversi indicatori anche, quando non soprattutto, la stessa qualità dell’ascolto.
Solo in questo modo si può indirizzare e facilitare il cambiamento e raggiungere con efficacia gli obiettivi perseguiti.

2. Il saggio di Bonaretti mi ha anche indotto a pensare che la cosiddetta lotta agli sprechi sia, più ancora che uno spreco, di per sé controproducente, in assenza di una rivisitazione periodica fra le due leadership, dei fondamentali della singola organizzazione, discussa e diffusa, con modalità diverse, con i tanti ma bene individuabili pubblici interni, esterni e di confine sui quali ciascuna fase di attuazione della strategia produce conseguenze.

E per fondamentali intendo:

  • missione: chi siamo;

  • visione: chi vogliamo essere nei prossimi 3/5 anni;

  • strategia: quale percorso vogliamo intraprendere per transitare dalla missione alla visione;

  • valori guida: quali valori, oltre alla legge, ci impegniamo a rispettare durante il percorso.

So bene che il saggio di Bonaretti dà queste cose per scontate addentrandosi in una meticolosa, puntuale e utilissima descrizione delle diverse tipologie di spreco, ma non credo che sia retorico, e neppure inutile un richiamo alla nuova cornice decisionale in cui le organizzazioni oggi si trovano ad operare.

Le vostre opinioni?


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*Toni Muzi Falconi è director di Methodos e Connexia, docente a contratto alla NYU, alla Lumsa, alla Sapienza e alla Luiss 

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Commenti

contesto organizzativo e spreco di cervelli

Nel mio ruolo di docente universitario ho occasione di incontrare tantissimi giovani, e ogni giorno mi rendo conto di quanto sia importante il contesto nel quale si inseriscono dopo la laurea. Ho conosciuto ragazzi molto promettenti perdere qualunque motivazione una volta inseriti in organizzazioni (pubblcihe o private) dove il merito non viene premiato e dove la regola è quella del minimo sforzo. E altri, apparentemente meno in gamba, che sono sbocciati grazie alla positiva contaminazione dei colleghi di lavoro. Quando un ente o un ufficio pubblico sono caratterizzati da una cultura organizzativa che non considera l'efficacia come il primo obiettivo, anche i migliori talenti finiscono per adeguarsi al contesto, con buona pace di tutti gli anni passati a studiare e a prepararsi per essere produttivi sul lavoro. Gli sprechi e le inefficienze nella PA non dipendono quindi da singole persone che hanno deciso di non impegnarsi, ma da un clima che si è generato e che contamina chiunque ne entri a contatto. Secondo me è difficile modificare il clima all'interno di un ente introducendo procedure, strumenti o nuovi responsabili, se prima non si effettua uno studio di tipo etnografico, teso a individuare il network sociale e le persone "critiche" dell'organizzazione su cui agire per condizionare tutti gli altri....

Risposta a Toni Muzi e agli altri

Visto che mi sembra che siamo tutti d'accordo e considerato che di analisi sul funzionamento della P.a se ne fanno tante e più o meno sempre fra le stesse persone, forse è il momento di individuare un obiettivo chiaro.
Seguendo le idee di Mauro Bonaretti e le cose dette da Muzi e dagli altri partecipanti al dibattito, credo che l'idea di fondo sia quella di fare evolvere il sistema di governance degli enti locali (e non restaurare i vecchi sistemi).
La modifica del sistema di governce passa attraverso due pilastri:
a) superare il modello assessorile attuale in quanto è un modello di rappresentanza e di governo superato ed inadeguato sia rispetto alla politica odierna che rispetto all’amministrazione. Rispetto alla politica odierna, basata, dopo tanti anni di votazione diretta dei sindaci e dei presidenti, su un rapporto fiduciario diretto tra elettori e eletto, l’assessore rappresenta oggi un soggetto centrifugo rispetto alla produzione di equilibrate politiche e strategie amministrative, Non arricchiscono il dibattito politico ma lo impoveriscono focalizzandosi su beghe da cortile alle quali strumentalmente si dà dignità di “questione politica”. Rispetto alle questioni amministrative, gli enti locali e le regioni hanno oggi bisogno di professionalità sempre più elevate, che non sono garantite ne dalle modalità di reclutamento della politica, ne, spesso, neppure da quelle della dirigenza.
In sintesi:trasformare le giunte in organi collegiali ristretti i cui componenti non abbiano deleghe specifiche, configurando una sorta di comitato di sorveglianza
b) riforzare la dirigenza come organo di supporto al sindaco. La dirigenza deve essere chiaramente orientata all’attuazione del programma, reclutata e pagata con questo mandato. Dirigenti attuatori delle politiche da non confondere con i direttori generali o segretari generali che hanno funzioni di coordinamento e sovrintendenza di tutte le attività dell’amministrazione. Con una dirigenza forte e professionale (e non sciatta e trasandata), allora può funzionare anche un sitema di spoil sistem purchè gestito attraverso snelli meccanismi istituzionali sostitutivi del mercato del lavoro che non c'è.
In sintesi: potenziare le figure dirigenziali anche a tempo determinato, facendo si che collaborino con il sindaco in modo attivo attraverso la formalizzazione di mandati fiduciari per l’attuazione delle politiche e la loro selezione secondo modalità trasparenti e adeguate ad accertarne la professionalità.
Renato Ruffini

secondo round

Sono riconoscente agli amici che hanno voluto, fin qui, contribuire alla discussione.

La sensazione che mi coglie è quella di uno ‘spleen’ che trasuda da un po’ tutti i conributi, chi più chi meno. Per ‘spleen’ intendo una intelligente, acuta e pervasiva tristezza meditativa , quasi che il cambiamento culturale, e di conseguenza, organizzativo, in qualche modo sia comunque destinato al…riposo.
Certo, non era questo l’animo che animava tutti noi una quindicina di anni fa…ma tant’è..prendiamone atto, assumendocene però anche una buona dose responsabilità….
Epperò siamo tutti soggetti attenti, propositivi e determinati e quindi… procediamo.

Un rischio che intravvedo (ma forse era già nel mio post introduttivo e avrei dovuto stare più attento…) è che la discussione possa dissociarsi:
°da un lato argomentando che il dirigente/dipendente pubblico, in questa situazione, opti comunque per una osservazione, terza ed estranea, della questione del cambiamento culturale,
°dall’altro articolando stimolanti ipotesi di riforma della governance.
Mi vien da dire che dobbiamo impedire questa dissociazione, poiché è il cambiamento culturale ad orientare la riforma della governance. Ma è il dirigente/dipendente pubblico il vero soggetto, insieme al cittadino/cliente, integratore dei due piani.
Se è solo normale che il cittadino sia inadeguatamente consapevole di questa responsabilità (anche se molto è da fare anche qui e, nella misura in cui il politico eletto lo rappresenta, interviene dirimente la questione della governance articolata da Ruffini), mi pare un po’ meno comprensibile la non adeguata consapevolezza per il primo dei due soggetti: il dirigente/dipendente.
Mi soffermo dunque su quest'ultimo punto e provo ad argomentare:
a) nessuno è soddisfatto di quel che abbiamo intorno in merito alla qualità del valore prodotto dall’amministrazione;

b) l’amministrazione altro non è che un insieme di organizzazioni, ciascuna costituita da reti di relazioni che, a loro volta, si relazionano con altre reti, e il valore prodotto è identificabile anche, quando non soprattutto, nella qualità di quelle relazioni;

c) il dirigente/dipendente pubblico, più o meno consapevolmente, è -almeno in astratto- il nodo più rilevante di queste reti (poiché è dotato del diritto e del dovere di assumere decisioni operative e di attuarle nei tempi previsti) e quindi non può sfuggire alla duplice responsabilità di fornire alla (e) propria (e) rete (i) di riferimento una leadership ideologica (nel senso organizzativo… di 'dare un senso a questa storia') e una leadership contestuale (nel senso di mettere gli altri componenti della(e) rete(i), interni/esterni/di confine, in condizioni di produrre valore).

d) tuttavia, mentre nelle organizzazioni tradizionali, le relazioni sono subordinate al ruolo (dirigente/dipendente pubblico), nelle organizzazioni cosiddette comunicative, i termini si invertono e il ruolo nella rete è subordinato alle relazioni;

e) si apre dunque una questione effettiva di disintermediazione (simile a quel che avviene oggi in molte altre situazioni, dal giornalismo, alla comunicazione, dalla concessione di veicoli alle agenzie di viaggio).

In pratica questo implica che il dirigente/dipendente dell’amministrazione pubblica, se vuole predisporsi ad un processo di reintermediazione del proprio ruolo nella rete di relazioni -che si moltiplica comunque e del tutto indipendentemente dalla propria volontà, o da quella di chi formula le normative vigenti- ha la necessità prioritaria di

a) rendersi conto della situazione, sia pure con il giusto livello di approssimazione legittimata da uno scenario sociale sempre più dinamico e accelerato;

b) intraprendere un percorso consapevole e programmato di cambiamento culturale (non voglio definirlo adattamento, poiché la discontinuità è davvero tale) sia per sé (leadership ideologica) sia per gli altri componenti della rete (leadership contestuale).

Il fatto che l’attuale crisi di risorse induca a non cambiare (ma pensiamo davvero che sia una crisi o che non sia invece più realistico riparametrare le aspettative?), mi fa venire in mente i sacrosanti appelli del nostro amatissimo Presidente che già da due anni ci spinge a usare la crisi come opportunità per il cambiamento.

Infine, la tristezza meditativa che induce a seguire il darwinismo organizzativo che finirà per portarci in quella direzione, non tiene conto che l’accelerazione continua della competitività internazionale e la progressiva emarginazione europea non ci consente di indugiare nel protezionismo o nel continuo rinvio.

In questa discontinuità, il solo modo per non declinare è assumere una visione postmoderna dell’organizzazione e, senza farsi attirare dalle lusinghe (?) del creazionismo, considerare superato anche il darwinismo organizzativo.
Natura facit saltus…se la persona lo vuole.

L'urgenza del cambiamento

Condivido anche io quanto scritto da Bonaretti e da Muzi Falcone. Moltissime sono le riflessioni che i loro scritti mi hanno indotto, fra queste due:
- l’urgenza di un cambiamento nei fatti;
- la sensazione che noi si parli di un gioco diverso da quello che invece si sta effettivamente giocando.

Lo scorso anno mi è capitato di seguire diverse giornate formative nelle quali sono stati coinvolti i cosiddetti “referenti” per l’e-gov di comuni medi e piccoli di una regione del sud Italia. Le persone che prendevano parte ai corsi non avevano nessuna competenza specifica sui temi dell’e-gov e svolgevano, presso il loro ente, tanti e altri incarichi e i loro colleghi, ci hanno detto, sono ancora più distanti di loro da tutto quello che è innovazione tecnologica. Ci dicevano: “si fa quel che si può, d’altra parte da noi non assumono dagli anni ‘80”. Non so se sia proprio così ma fossero anche gli anni ’90 sono passati 15 anni! Come possono fare queste persone ad agire il cambiamento e l’innovazione? Ci sono questioni complesse, molto complesse, rispetto alle quali molti dipendenti pubblici non potranno mai “creare valore” ma saranno, loro malgrado, fonte di spreco. E questo non capita solamente nei comuni piccoli ma anche in quelli più grandi.
Il tema della competenza e, in particolare, di una competenza sicuramente nuova, legata alla capacità di creare strategie, gestire relazioni di qualità tra i network che presidiano i processi organizzativi interni/esterni e ragionare sui fondamentali della singola organizzazione, come dice Toni, è indispensabile perché le amministrazioni abbiano ancora un’utilità e possano creare valore pubblico. Definire, condividere e tradurre nuove cornici decisionali è un mestiere nuovo, reso necessario da una complessità che non è risolvibile attraverso le soluzioni tradizionali.

Ma la sensazione che ho spesso è che tutti questi ragionamenti abbiano a che fare con un gioco diverso da quello che altri stanno facendo e mi riferisco, in particolare, alle modalità che hanno assunto i singoli nello svolgimento della loro missione politica. Attraverso una retorica creata ad arte sono in molti, anche assessori e Sindaci, che giocano da battitori liberi all’interno delle loro Giunte appoggiandosi sulla fiducia dei cittadini per tentare di alimentare il loro consenso. La distanza tra i significati e i significanti è spesso evidente e questo genera sfiducia, allontanamento e disinteresse da parte dei cittadini. Peccato, perché avremmo bisogno esattamente del contrario: più idee, più fiducia e più entusiasmo.

Condivido le note di Muzi e

Condivido le note di Muzi e ho condiviso quelle di Mauro Bonaretti.
Per aiutare la discussione aggiungo alcune osservazioni:
1) il modo con cui è stata scritta la legge Brunetta (di nuovo partendo dalla “legge”) non aiuta questo percorso poiché:
a. da un lato pone il tema della misurazione togliendo ad essa le dimensioni fondamentali che non possono essere misurate dal cittadino (che deve esistere ma non può essere l’unico elemento) come la dimensione dell’ascolto, della partecipazione e della comunicazione che ritengo fondamentale
b. dall’altro chiede la formalizzazione di piani che purtroppo (qui non è colpa della legge ma, ancora della cultura prevalentemente adempimentale e giuridica di molti funzionari degli enti) non vengono legati alle scelte programmatiche in maniera diretta.
c. Infatti, il primo visibile effetto della legge Brunetta è il moltiplicarsi in maniera impressionante di “corsi” per applicare la legge, spesso incentrati sul solo adempimento formale e finalizzati non ad applicare lo spirito e l’indirizzo (buoni) della norma ma a cercare le possibili contraddizioni o interpretazioni che la renderebbero inapplicabile o innocua. Il fatto grave è che questi corsi, cui seguiranno grasse consulenze per accompagnarne l’applicazione, non coinvolgono certamente le istanze più innovative né della politica né della tecnica (anche perché molto impegnate a realizzare questi principi).
2) l’attacco alle leadership tecniche degli enti (quelle disposte a rischiare: dirigenti a tempo determinato e direttori generali, per stare nel mondo degli enti locali) che invece di:
a. migliorare i loro requisiti professionali (che sarebbe corretto e che potrebbero essere favorite da certificazioni e validazioni fatte da enti terzi che tengano conto di curricula e risultati raggiunti nelle esperienze svolte),
b. né calmeriare i loro tetti retributivi (basterebbero pochi riferimenti a livello nazionale), né sulla creazione di un effettivo mercato della dirigenza pubblica.
c. L’attacco porta invece a limitare il numero dei dirigenti a tempo determinato e a sopprimere (sic!) la figura dei direttori generali.
3) Il tema della cultura dei dirigenti ha ancora molto spazio per crescere e troverebbe nei giovani attualmente formati (e disposti ad investire del proprio per crescere ulteriormente) un bacino importante, occorre farla crescere con coraggio, investendo in formazione sul campo, scambi tra mondo pubblico e privato.
4) La buona politica certamente crescerà. Ha ragione Bonaretti quando individua gli assessorati come un problema ed un possibile luogo di crescita dello spreco. Dove, con una leadership tecnica adeguata, si porta al centro il programma amministrativo e si dà alla politica tutta la possibilità di poterlo realizzare senza doversi infilare nelle “beghe” gestionali è la stessa politica che lo apprezza. Questo avviene in tanti enti, ma in questi tempi fa più notizia altro.

le idee hanno un corpo

Le osservazioni che fa Toni sono, come sempre del resto, molto lucide e precise. Lo stesso Bonaretti, che lui cita puntualmente, riconosce che la lotta allo Spreco è, alla fine, una questione "culturale".
Per me, la riflessione che vorrei aggiungere è questa: senza voler fare discorsi abusati sulla meritocrazia, la competenza e altre belle pose, mi pare che una riflessione a monte non possa prescindere dalla pochezza, sempre con lodevoli eccezioni s'intende, della classe dirigente nel suo complesso, e in particolare nella pubblica amministrazione. Perché i valori di cui parla Muzi Falconi, le idee viaggiano sempre nella testa delle persone, ma se queste teste sono inadeguate (in buona o in cattiva fede non importa qui) la vedo difficile adeguare le due leadership (che per me sono un tutt'uno nella Pa) al cambiamento - ammesso che lo percepiscano.