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Sviluppare strategie smart city in città europee di grandi dimensioni: una possibile roadmap 
(Parte 5 di 5)

Ultima puntata del vademecum per gli amministratori locali che vogliono avviare progetti in un'ottica smart. Gli autori Mora e Bolici analizzano gli ultimi step (attività per la comunicazione, il monitoraggio e il miglioramento dei progetti) e lanciano la sfida per il prossimo futuro: applicare l’approccio della pianificazione strategica alla progettazione di strategie smart nelle città di piccole e medie dimensioni.

Fase 4: Comunicazione e promozione

Attività 4.1 - Comunicare e promuovere la propria strategia smart city

Contemporaneamente all’avvio della fase di sviluppo dei progetti, i referenti del team di implementazione avranno il compito di svolgere anche le attività di comunicazione e promozione dell’iniziativa smart city. Fra queste attività dovranno rientrare: la costante produzione di documenti informativi (ad esempio, comunicati stampa, news, newsletter) e la loro diffusione capillare attraverso l’utilizzo di piattaforme web appositamente costruite ed esistenti; l’organizzazione di eventi congressuali di rilevanza nazionale o internazionale; la partecipazione a eventi congressuali organizzati da altri soggetti; lo svolgimento di seminari, meeting e workshop per avvicinare la comunità locale, e incontri bilaterali con potenziali partner di progetto. Tutto questo al fine di garantire una costante diffusione dei contenuti della strategia, e acquisire visibilità e riconoscibilità in ambito smart city.

Fase 5: Monitoraggio e miglioramento

Attività 5.1 - Monitorare i progressi e valutare i risultati

Le procedure per effettuare il monitoraggio dei progressi e la valutazione dei risultati conseguiti definite durante la fase di pianificazione devono essere attuate. In questo modo sarà possibile determinare se gli interventi eseguiti hanno prodotto un risultato positivo e quali sono i progressi rispetto al livello di raggiungimento degli obiettivi della strategia. Anche queste attività rientrano fra i compiti del team di implementazione.

Attività 5.2 - Aggiustare e modificare

Diventare smart city richiede la definizione di una strategia di lungo termine in cui i singoli progetti sono caratterizzati da tempi di implementazione differenti, ma tutti sono orientati al raggiungimento di obiettivi e di una visione che vengono proiettati in un futuro distante dalla situazione presente. Ad esempio, nel caso di Amsterdam, il termine è stato fissato nel 2025. Questo significa che fra la fase di avvio e la conclusione delle attività esiste un intervallo temporale molto ampio.

Durante lo svolgimento della strategia, ogni città continuerà a imparare dalle proprie azioni, scoprirà nuove opportunità di investimento, svilupperà nuove relazioni con soggetti di differente natura, ma soprattutto, dovrà rispondere a priorità strategiche che cambieranno nel tempo.Per governare questo scenario in continuo divenire è necessario utilizzare un approccio flessibile e dinamico. Per questo motivo, le varie fasi della strategia non potranno mai essere definitivamente chiuse, ma al contrario, dovranno essere sottoposte a un continuo processo di revisione e modifica finalizzato a un costante miglioramento della sua struttura e del suo funzionamento, e all’adattamento ad un contesto in evoluzione.

Riflessioni conclusive: la pianificazione strategica applicata alla progettazione di strategie smart city

Nelle iniziative in cui le tecnologie digitali vengono utilizzate come strumento per rigenerare aree urbanizzate e sostenere il loro sviluppo, uno dei principali pericoli è rappresentato dall’utilizzo di un approccio governato da una visione deterministica. In questo caso l’entusiasmo genera una forte fiducia nei confronti della tecnologia, che viene percepita come strumento che genera sempre benefici. Una visione distorta della realtà, che può avere effetti negativi sulle città e sul loro funzionamento. Purtroppo però, in moltissimi casi le strategie smart citysono caratterizzate da questo limite.

Questa situazione è causata dall’incapacità di comprendere che l’integrazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione in contesti urbani è molto più di una questione tecnologica, e porre troppa enfasi e preoccupazione nei confronti di infrastrutture e dispositivi può essere fuorviante e pericoloso. Per questo motivo, tutte le città che ambiscono a diventare smartdovranno procedere con cautela, e adottare un approccio che guarda oltre la tecnologia e rivolge la propria attenzione anche ad altri fattori di diversa natura ma di uguale importanza.

Nel caso di Barcellona e Amsterdam, questa capacità è stata maturata con successo, grazie alla definizione di un processo di sviluppo in cui la componente tecnologica è stata correttamente combinata con molti altri fattori di natura ‘umana’, fra cui: leadership e sostegno politico; collaborazione fra organizzazioni provenienti da settori differenti e cittadini (Public-Private-People Partnership); una visione generale di lungo periodo e obiettivi specifici; comunicazione e promozione; governance; disponibilità di risorse finanziarie; capacità di selezionare la giusta combinazione di progetti da sviluppare nel breve termine al fine di concretizzare la visione e raggiungere gli obiettivi prefissati. Uno scenario estremamente complesso che è stato governato grazie ad un approccio fortemente orientato ai principi della pianificazione strategica urbana.

La pianificazione strategica è un processo iterativo e sistemico di supporto alle decisioni con cui una comunità si organizza al presente per raggiungere un futuro desiderato, e permette di governare trasformazioni urbane e territoriali complesse (1). Come sottolineato dalle Nazioni Unite, la pianificazione strategica è diventata un importante strumento per i governi locali, perché permette di garantire efficienza ed efficacia nella costruzione e nell’implementazione di politiche urbane. Inoltre, aiuta a spostarsi da progetti che guardano soltanto al breve termine e a prendere migliori decisioni nel lungo-termine, assicurando una corretta traduzione di visioni astratte in obiettivi concreti. Una combinazione che permette di avviare iniziative coordinate in un quadro strategico unitario anziché sostenere l’esecuzione di singole attività scollegate fra di loro. Infine, la pianificazione strategica permette anche di: gestire il tempo in modo corretto; agevolare la costruzione e il mantenimento di proficue collaborazioni fra soggetti pubblici e privati; aumentare la partecipazione dei cittadini nello sviluppo di politiche urbane; quantificare e confrontare costi e benefici di azioni alternative (2). Tutti fattori indispensabili in ambito smart city.

La pianificazione strategica non è un approccio nuovo, e viene utilizzato da moltissimi anni per affrontare sfide di vario tipo. La sua efficacia è già stata ampiamente dimostrata non solo in ambito urbano ma anche nel mondo delle imprese e delle organizzazioni non governative (3) (4) (5) (6). Tuttavia, nel dibattito associato al tema smart cityrappresenta un argomento poco discusso. Una grave lacuna considerando che le tradizionali metodologie di pianificazione basate sulla produzione di master plan non possono essere utilizzate per guidare lo sviluppo di strategie smart city, mentre la pianificazione strategica sembra essere lo strumento più adatto (7). I risultati raggiunti fino a oggi nelle città di Barcellona e Amsterdam hanno confermato questo pensiero, dimostrando l’efficacia di questo approccio se utilizzato per governare lo sviluppo di strategia smart city in città Europee di grandi dimensioni.

La sfida nel prossimo futuro sarà capire come trasferirlo nei contesti urbani di dimensioni inferiori. Una priorità per il territorio italiano, dove tante città di piccole e medie dimensioni e migliaia di comuni con meno di 5.000 abitanti aspettano ormai da tempo strumenti e processi per lavorare concretamente e con successo nel difficile e confuso contesto delle città smart.

 


 (1)Albrechts, L. 2005. Alcune riflessioni sul "cosa" e sul "come" della pianificazione strategica. In: Martinelli, F. (ed). La pianificazione strategica in Italia e in Europa: metodologie ed esiti a confronto. Milan, Italy: Franco Angeli. pp. 267-278

(2) Santucci, L., Oele, J., Rahmawati, A., Khambud, R., Barth, B., and Spencer, R. 2011. Strategic planning tools for eco-efficient and socially inclusive infrastructure. [report] New York City, New York, United States: United Nations. [online] Available at: http://www.unhabitat.org.pk [Accessed 09 December 2013]

(3) Clark, G., Pascual, J.M., Anderson, S., Rongevoer, B., de Vila, V., Kitchin, F., Garriga, A., and Parpal, J. 2010. Policy paper on strategic urban development: local leaders preparing for the future of our cities. [report] Barcelona, Spain: United Cities and Local Governments. [online] Available at: http://www.cities-localgovernments.org [Accessed 12 December 2013]

(4) Taylor, P., Lewis, D., Ludeking, G., Baftijari, I., Caragounis, R., Dobruna, A., Emini, A., Galezia, K., Hatashi, L., Preston, M., Sallova, A., Sakala-Uwishaka, J., Christensen, E.V., Narang, S., Bartle, P., and Lappay, A. 2007. Inclusive and sustainable urban planning: a guide for municipalities. [e-book] Nairobi, Kenya: United Nations Human Settlements Programme (UN-HABITAT). [online] Available at: http://mirror.unhabitat.org [Accessed 11 December 2013]

(5) World Health Organization. 1999. Towards a new planning process: a guide to reorienting urban planning towards Local Agenda 21. [report] Geneva, Switzerland: World Health Organization. [online] Available at: http://apps.who.int [Accessed 12 January 2014]

(6) Bryson, J.M. 1988. A strategic planning process for public and non-profit organizations. Long Range Planning. 21(1). pp. 73-81

(7) Komninos, N. 2014. The age of intelligent cities: smart environments and innovation-for-all strategies. New York City, New York, United States: Routledge

 

 

 

 

 

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